Laterale Führung ist in verschiedenen Situationen gefragt

Digitalisierung, Informationszuwachs, Spezialisierung, verkürzte Produktentwicklungszeiten etc. fordern Unternehmen, schneller und flexibler zu werden. Hierauf reagieren Organisationen u. a. mit flacheren Hierarchien, Projektarbeit und selbstorganisierten Arbeitsteams. Dynamische Unternehmensstrukturen setzen ein hohes Maß an Verantwortungsübernahme, konstruktiver Abstimmung, offenem Informationsaustausch und wechselseitiger Unterstützung voraus. Unter diesen Rahmenbedingungen werden Menschen gebraucht, die Projekte selbständig vorantreiben, Mitarbeiter für Aufgaben gewinnen und bereit sind, Führung wahrzunehmen – auch ohne formale (Führungs-) Legitimation. Hier sprechen wir von lateraler Führung.

Führung dient allgemein der ziel- und ergebnisorientierten Steuerung von Arbeitsverhalten sowie der Bindung der Mitarbeiter (Solga & Ryschka, 2013). Anders als bei der klassisch-hierarchischen Führung muss bei lateraler Führung die zielorientierte, soziale Verhaltensbeeinflussung allerdings ohne Weisungsbefugnis auskommen (Jochum, 1999; Kühl, Schnelle & Schnelle, 2004). Seitliche Führung wird in ganz unterschiedlichen Rollen und Situationen relevant:

• Als Stellvertreterin der Teamleitung übernehmen Sie bei Abwesenheit der Chefin deren Führungsaufgaben mit „geliehener Macht“.
• In einer Stabsfunktion z. B. als Qualitätsbeauftragte, in einer Querschnittsfunktion für Arbeitssicherheit, aber auch als Projektleiterin, Scrum Master oder Product Owner steuern Sie Themen oder Prozesse und können sich dabei auf Ihren Auftrag „von oben“ berufen.
• Bei gewählten Teamsprechern oder auch Dekanen an einer Universität ist die Rolle zwar klar definiert und von oben „abgesegnet“, die Person selbst aber von Kolleginnen gewählt. Menschen in dieser Rolle fühlen sich häufig nicht nur der Organisationsleitung, sondern auch ihrer Wählerschaft verpflichtet. Hier ist eine Rollenklärung von besonderer Bedeutung.

Klar definierte Funktionen oder Aufträge erleichtern das (laterale) Führungshandeln.

Bei sich selbst steuernden Teams (ohne Führungskraft) sind in der Regel deutlich mehr Absprachen zwischen den Teammitgliedern nötig, damit die Arbeit zielgerichtet und konfliktfrei erledigt werden kann – es gibt keine Hierarchie, die für Regelungen sorgt. Häufig wird auch ein umfangreiches Regelwerk etabliert (z. B. bei Holacracy*). Um in diesen Konstellationen Aufgaben voranzutreiben, braucht es in besonderem Maße laterale Führungskompetenz.

Auch ohne Auftrag können Sie Initiator eines Themas sein, mit dem Sie das Unternehmen voranbringen wollen. Abhängig von Ihrem Freiraum lassen sich Themen angehen und auch Mitstreiter dafür gewinnen. Ab einem gewissen Punkt werden Sie sich dafür aber einen „Auftrag abholen“ müssen, weil Sie für die weitere Ausgestaltung und Umsetzung mehr Ressourcen (nicht zuletzt Ihre eigene Arbeitszeit) benötigen.

• Welche Situationen lateraler Führung haben Sie bereits erlebt?
• In welchen Fällen nehmen Sie selbst laterale Führung wahr?

* Holacracy ist ein Regelwerk zur Entscheidungsfindung in Organisationen. Klassische Hierarchien werden dabei durch mehrstufige Entscheidungskreise ersetzt, um ein hohes Maß an Beteiligung und Transparenz zu ermöglichen (HolacracyOne, 2015).


Auszug aus: Ryschka, J., Müller, V., Fahrenholz, L., Zinndorf, L. & Ryschka, U. (2020). Laterale Führung: Erfolgreich seitlich führen. Mainz: Verlag Dr. Jurij Ryschka.

Den vollständigen Selbstcoaching-Kalender für Ihren Schreibtisch können Sie gerne über unsere Verlagsseite erwerben.